Automatisering i framtidens arbeidsliv - hva kan Forsvaret lære av kompetansereisen til sivile virksomheter, som er langt fremme innen digitalisering og automatisering?

Digitalisering handler om å innføre teknologi, endre prosesser og organisasjoner. For å ta ut gevinstene og mulighetene av digitaliseringen, må kompetansen i virksomhetene tilpasses og oppdateres i tråd med teknologien som innføres. Spørsmålet som er stilt i denne kartleggingen er hvilken betydning digitalisering og automatisering har hatt på virksomheters kompetanseprofil. Det vil si hvordan virksomheter arbeider med, videreutvikler og rekrutterer inn kompetanse som følge av digitalisering og automatisering.

Kartleggingen er utført av Sopra Steria på oppdrag av Forsvarets forskningsinstitutt (FFI). FFI har ønsket å svare på hvordan kompetanseprofilen hos sivile virksomheter er etter digitalisering og automatisering. Kartleggingen har vært begrenset til noen virksomhetsområder hvor det antas at Forsvaret kan lære av sivile virksomheter. Virksomhetsområdene som ble valgt ut er HR, økonomistyring, IT, logistikk og operativ beslutningsstøtte.

For å forstå kompetanseendringene i virksomhetene, er det nødvendig å forstå både hvilke teknologiske, organisatoriske og prosessuelle endringer de har gjennomgått og årsakene bak endringene. Det er sentralt å forstå hvorfor virksomhetene har digitalisert og hva de har digitalisert for å kunne forstå hvorfor de har valgt den kompetanseprofilen de har. I tillegg er det sentralt å forstå hvilke kompetanseutfordringer virksomhetene har hatt og hvordan de har søkt å løse dem. I kartleggingen har vi satt opp fire sentrale problemstillinger:

1. Hvilke endringer har virksomheten vært gjennom organisatorisk, teknologisk og prosessuelt?
2. Hva er bakgrunnen for endringene og hva har vært driverne?
3. Hvilken betydning har endringene hatt for kompetanseprofilen på områdene HR, økonomi, IT, logistikk og operativ beslutningsstøtte?
4. Hvilke utfordringer har virksomhetene hatt med å utvikle og rekruttere riktig kompetanse og hvordan har de løst slike utfordringer?

De fem ulike virksomhetsområdene har ulik innretning og derfor vært gjennom ulike endringsprosesser. Det resulterer i at behovet for kompetanse er ulikt dem imellom. I case-virksomhetene på IT-området ser vi at IT og IT-avdelingene over tid har fått en mer sentral rolle i tjeneste- og virksomhetsutviklingen. I de større virksomhetene utv ikler man egne løsninger og IT-tjenester. Tidligere ble IT-tjenester enten kjøpt i markedet eller utviklet av konsulentselskaper. Arbeidsprosessene har endret seg til mer bruk av smidige metoder og tverrfaglige team. Bakgrunnen for endringene er både krav til effektivisering, behovet for eierskap til tjenestene i virksomhetene og ledere med digitaliseringsfokus. Endringen har skapt et større behov for utviklere, UXdesignere, og systemarkitekter. Juridisk kompetanse på GDPR og sikkerhet har også økt. Virksomhetene opplever det som utfordrende å rekruttere inn utviklerkompetansen. Ved å spille på samfunnsoppdraget og omrokering av eget personell, har man delvis klart å løse rekrutteringsutfordringene.

Virksomhetsområdene HR og økonomi er begge administrative områder. Våre funn på områdene er relativ like. Vi ser at case-virksomhetene har gjennomgått både mindre og større omorganiseringer. Av HR og økonomi er det både forventet og ønskelig at de tar en mer strategisk rådgivende rolle for ledelsen. Samtidig ser vi at HR- og økonomi-områdene forøker å tilpasse organisasjonen til nye smidige metoder å arbeide etter. Nye teknologier er innført og man arbeider med å hente ut mulighetene de gir. Drivkreftene for endringene har vært både effektiviseringspress gjennom bl.a. ABE-reformen, sentralisering av tjenester og nye sentrale ledere som driver fram digitalisering. Den største betydningen av endringene på kompetanseprofilen til virksomhetene er et behov for analysekompetanse. Analysekompetansen skal kunne ta i bruk og se muligheter i de nye systemene. Kompetanseutfordringene virksomhetene har stått i er knyttet til å omplassere ansatte med utdaterte oppgaver, iverksette nye arbeidsmetoder og rekruttere analysepersonell med digital forståelse.

I virksomhetsområdet logistikk finner vi at case-virksomhetene har automatisert varelagre, og at vareforsyning og bestillinger er digitalisert. Bakgrunnen for den omfattende digitaliseringen og automatiseringen er behovet for kostnadseffektivisering og at konkurransen i markedet har tiltatt. Sentrale ledere trekkes fram som drivkraft for automatiseringsprosjektene. Med endringene i virksomhetene har arbeidsoppgavene endret seg. Samtidig har virksomhetene klart å videreføre de ansatte gjennom ulike opplærings- og sertifiseringsaktiviteter. Det er ikke en omfattende nyrekruttering. Det har vært betydelig kulturendringsarbeid ved innføringen av de nye automatiserte systemene. Kulturarbeid trekkes fram som både en suksessfaktor og en av de største utfordringene virksomhetene har stått overfor i sine automatiseringsprosjekter.

Operativ beslutningstøtte har, som HR og økonomiområdene, vært gjenstand for sentralisering av arbeidsoppgaver. Området er preget av at hovedfokuset er på det operative arbeidet, som i utgangspunktet ikke har endret seg med nye støttesystemer. Vi ser at grunnutdanninger og grunnkompetanser forblir essensielle, men at ansatte må sette seg inn i og benytte nye støttesystemer. Ressurser som ikke er fleksible og tilpasningsville trer ut av organisasjonene. 6

Kartleggingen viser at det er ulike behov for kompetanse på de forskjellige virksomhetsområdene, men at driverne for digitalisering og automatisering ofte er krav til effektivisering eller ledere med et digitaliseringsfokus på tvers av områder. Digitaliseringen har ført til økt etterspørsel etter høy formalkompetanse innenfor analyse og systemforståelse for flere av områdene, og alle områdene opplever at nye arbeidsmetoder innføres etter digitaliseringen. Behovet for å innføre nye arbeidsmetoder på tvers av virksomhetsområdene leder til at flere virksomheter på tvers av områdene etterspør kompetanse innenfor smidig arbeidsmetodikk.